知晓：企业施ERP系统执行力差是什么原因2023/6/9 12:38:45

吕先生 · 发表于 2023-6-9 12:38:33

面对ERP系统施不断深入，企业和ERP供应商或多或少都会遇到项目施上的问题。伴随项目的进展，规范项目管理是必须的。企业同ERP厂商或者ERP咨询时只有明确了ERP系统施过程中执行力差的原因，解决方案才会明朗。经过小编对ERP项目施执行力的研究和分析，得出以下8个原因：同一时期odoo的竞争对手们还没有进行大规模的改进，所以做项目要抢在所有人之前。OpenERP.HK 是成都欧督系统科技有限公司旗下品牌，由世界500强前雇员所构建，得到了Odoo S.A.的关注。

1缺乏企业高层管理的强力支持

施ERP管理系统项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持、协调，ERP管理系统施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把ERP系统项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP管理系统施失败的比较直接原因之一。

2缺乏有效的执行组织

项目小组是ERP管理系统的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员(大部分是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干;施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性;导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻ERP系统施项目，法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成ERP项目不正确的形象。

3企业的基础管理弱

大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清,法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备施ERP管理系统的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

4缺乏配套的制度

没有与ERP系统施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。

5生硬的变革管理

ERP是企业管理模式的全面创新，变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加施，在没有消除因对纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前，而强行推行ERP管理系统，必将在施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

6计划缺乏可行性

制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应际施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，法按时、按质在预定的预算上完成。

7风险意识薄弱

ERP系统的施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在ERP施过程中，存在诸如施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对施ERP系统的风险有足够的认识，预先做出风险避免，缓解，转移计划，提高化解风险的能力，否则，ERP系统施失败的可能性比较大。

8沟通不良

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、施过程复杂。面对这样的系统，咨询一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真企业的际情形;另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的,有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，施难于和谐、同步地进行。

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